Como a industria de software deve migrar para SaaS (parte 2)

Esta é a segunda parte do post sobre como criar uma estratégia para uma empresa de software adotar o modelo SaaS. A estratégia tem que ser bem pensada, pois se algo der errado, a empresa poderá perder sua janela de oportunidade.
Bom, os principais passos que um empresário de software deve pensar ao iniciar sua jornada são:

Rever e refinar os planos de negócio. É importante rever e refinar continuamente os planos de negócio voltados ao SaaS, incorporando neles as experiências obtidas com a prática. Esta estratégia deve definir se será desenvolvida uma nova solução, a partir do zero, ou se o sistema atual será apenas modernizado. Além disso, a estratégia deve definir se a oferta SaaS será disponibilizada via data center próprio ou de terceiros e neste caso, qual será o parceiro a ser escolhido? A experiência do usuário será a somatória da qualidade do aplicativo + disponibilidade da nuvem ofertada, seja ela própria ou de terceiros. A estratégia deve definir também a velocidade com que a empresa vai adotar e disseminar o modelo SaaS. O time to market é uma variável fundamental. Entrar cedo demais acarreta o risco do pioneirismo, mas uma entrada muito tardia poderá significar perda do market share e do próprio novo mercado criado pelo SaaS. A leitura do livro de Marc Benioff, fundador e CEO da salesforce.com, citado no post anterior ajuda a desenvolver esta estratégia.

Envolver a comunidade de clientes. Muitas empresas de software não criam maiores envolvimentos com seus clientes, concentrando-se mais nos aspectos transacionais dos negócios. O modelo de serviços exige uma nova postura e o relacionamento com clientes é uma variável de extrema importância para a sustentabilidade do negócio. Para muitas empresas de software é um processo novo e ainda desconhecido. A ciência de venda de serviços é diferente da venda de produtos. A própria força de vendas deve estar mais afinada com as questões do negócio e não com tecnologia. Se o aplicativo estiver em uma nuvem, sendo ofertado em SaaS que discussão técnica será necessária?

Criar rede de serviços. O suporte ao cliente e os serviços em torno vão se tornar muito mais importantes que hoje. No modelo on-premise ganha-se pela venda da licença e pelos contratos anuais de manutenção. Em SaaS ganha-se por assinatura ou variações do modelo, como por exemplo, ofertando descontos para que o cliente faça assinatura anual pagando este serviço adiantadamente. Esta é uma maneira bem interessante de remunerar seus vendedores, sem afetar o fluxo de caixa, pois pagar a comissão na assinatura do contrato e receber mês a mês gera um buraco nas contas.

Desenhar estratégia de marketing e vendas apropriada. As propostas de valor embutidas nas campanhas de marketing e vendas, criadas para o modelo tradicional, provavelmente deverão ser refeitas. Por outro lado é importante atentar para o risco de canibalização dos clientes do modelo on-premise que optem pelo novo modelo. A estratégia de marketing deve, ao mesmo tempo, criar um road map de transição dos clientes atuais para SaaS bem como alavancar novas vendas para mercados antes inatingíveis pela oferta atual. Outra variável importante é que a própria Web torna-se um canal de vendas bem mais abrangente, pois muitas vezes o cliente pode adquirir o serviço sem contato face to face. O redesenho do site e uma participação mais ativa em redes sociais devem fazer parte da estratégia de marketing e vendas. Provavelmente, analisando a estratégia de vendas pelo conceito da cauda longa, as maiores contas terão contato direto com a força de vendas ou parceiros e a maioria dos clientes, que fazem a cauda ser longa, adquirirão o serviço via Web.

Criar e/ou participar de um ecossistema saudável. O modelo SaaS embute dentro de si uma rede de parceiros, que envolve desde a hospedagem dos aplicativos à associação com algum provedor de plataforma. Dificilmente alguma empresa de software ou ISV (independent sofware vendor), à exceção dos maiores companhias, terá condições de criar um forte marketplace e ser um “one-stop shopping”. Se não for o caso, o ISV deverá estar associado a algum ecossistema abrangente, que lhe permita crescer no mercado. Além disso, deverá incentivar e fortalecer uma comunidade de desenvolvedores, inclusive open source, que ampliem as funcionalidades de seus produtos. Um exemplo bem sucedido é o AppExchange do salesforce, que implementa uma plataforma onde empresas de software criam e disponibilizam para o mercado seus aplicativos. Na verdade, este projeto do salesforce (force.com) é criar uma platforma que permita que outras empresas (ecossistema) desenvolvam novas soluções complementares e amplie mais ainda as funcionalidade do serviço. Para isso, é importante desenhar o aplicativo como uma plataforma com APIs abertas e o modelo mais adequado para isso acontecer é SOA. Lembram-se do SOA? Pois é, em SaaS ele tem um papel muito importante.

Escolher a tecnologia mais adequada para criar um ambiente multi-tenancy. Embora seja possivel oferecer SaaS sem multi-tenancy baseado apenas em virtualização, é preferivel, na maioria dos casos, adotar um modelo multi-tenancy, devido aos ganhos de escala operacionais que este modelo proporciona. Os custos operacionais para manter SaaS baseado apenas em virtualização, ou seja, multiplas instâncias, são sempre mais altos que manter uma única instância. Soluções baseadas em virtualização geram um desafio e tanto quando for necessário fazer o roll out de uma nova versão para cada instância a ser customizada para seus clientes. Por outro lado, multi-tenancy apresenta duas vantagens importantes: economias de escala e menor custo de manutenção. Mas, é necessário analisar o custo de reescrever a aplicação para operar em multi-tenancy e colocar esta variável nos estudos de ROI. Uma alternativa é começar no mercado SaaS via virtualização, para não perder a janela de oportunidade e ao longo do tempo reescrever a nova versão multi-tenancy. No livro do Marc Benioff esta questão é bem discutida e eles optaram pela modelo multi-tenancy. Mas, é bom lembrar que o salesforce entrou direto em multi-tenancy simplesmente porque não havia versão anterior para ser mantida.

Definitivamente que em alguns anos a indústria de software deverá ter uma “cara” vem diferente da atual e as empresas de venda de produtos de software, lucrativas hoje, provavelmente estarão ganhando dinheiro com outros modelos de negócio, mais focados em serviços de consultoria e integração, ou simplesmente estarão fora do jogo.

Na minha opinião, a problemática técnica do modelo SaaS está bem compreendida, mas as mudanças nos aspectos operacionais, organizacionais e culturais são bem mais complexos e ainda pouco estudados e compreendidos. Um dos grandes grandes desafios, por exemplo, é substituir a cultura comercial do modelo tradicional que enfatiza o processo de vendas a curto prazo pelo modelo de excelência em serviços. Muitas empresas incentivam e pressionam seu pessoal de vendas a alcançar metas a curto ou curtissimo prazo, a qualquer custo, sem muitas preocupações com o “day after”. Os executivos de vendas de sucesso destas empresas também conseguiram seu espaço com este modelo, que lhes é natural. Mas, no modelo de excelência de serviços, a conversa é outra e implica em um mudança cultural e organizacional muito grande.

Além disso, SaaS deve ser encarada como estratégia empresarial e não como uma simples oportunidade de negócios a ser explorada. Abre espaço para a empresa ofertar seus serviços globalmente, não ficando mais restrita a um mercado regional.

SaaS ainda é um modelo que estamos aprendendo. Ser flexível é importante. Ou seja, mude de rota quando necessário, pois não existem ainda muitos casos de sucesso que nos permitam trilhar a jornada em direção ao SaaS com toda a segurança. Erros e acertos farão parte do nosso dia a dia por muito tempo ainda.

Como as empresas de software podem migrar para SaaS (parte 1)

Há algum tempo atrás li o livro “Behind the Cloud: the untold story of how salesforce.com went from idea to billion-dollar company and revolutionized an industry”, de Marc Benioff, fundador e CEO da salesforce.com. recentemente o reli, pelo menos nos pontos que achava mais importantes. Eu recomendo a todos empresários de software que pretendam desenhar suas estratégias de evolução para este modelo. O modelo cloud onde SaaS é uma variação, chegou para ficar e as empresas de software terão que se adaptar, mais cedo ou mais tarde. Todo e qualquer conceito ou tecnologia que traz resultados positivos para seus usuários é adotada, tomando espaço das tecnologias e conceitos então dominantes. O modelo da industria de software atual está claramente em cheque e o modelo SaaS se mostra extremamente atraente. O livro mostra os passos, acertos e erros de criar uma empresa SaaS, sem contar com experiências prévias que mostrem o caminho.

Entretanto, aparentemente SaaS não tem tido toda a aceitação que deveria ter, pelos atrativos do modelo. Mas, é provavel que vejamos uma aceleração rapida nos próximos anos. Recorro como um dos argumentos uma frase de Ray Kurzwell, pesquisador que estuda adoção e evolução das tecnologias, que diz claramente “an analysis of the history of technology shows that technological change is exponential, contrary to the common-sense “intuitive linear” view. So we won’t experience 100 years of progress in the 21st century – it will be more like 20.000 years of progress, at today’s rate”.
Algumas estimativas apontam para um crescimento sistemático no uso de cloud computing. Um relatório da Saugatuck propõe que em 2014 45% ou mais dos novos workloads das empresas já serão operados em cloud. Fala também que 40% ou mais dos novos investimentos em TI das empresas serão direcionados para cloud e que no minimo 25% de todos os workloads rodados estará em cloud. São numeros realmente significativos e que nenhum executivo de empresa usuária ou provedora de TI deve ignorar. Este mesmo relatório alerta que, se em 2013, uma empresa não tiver expertise em cloud já estará claramente em desvantagem competitiva.

Voltando a importância da leitura do livro, imagino que um empresario da industria de software ainda esteja em duvidas de como mudar seu modelo de negócio. Afinal migrar para o mundo SaaS não será uma transição fácil e provavelmente muitas empresas de software estabelecidas, principalmente as de menor capacidade de investimento, ficarão pelo caminho.

Por outro lado, o modelo SaaS operando em uma nuvem IaaS abre perspectivas muito interessantes para novos atores ingressarem no mercado. Não é a toa que uma parcela significativa dos investimentos dos VCs (Venture capitalists) tem sido concentrada, nos últimos anos, em empresas de software estruturadas no modelo SaaS.

Mas, as empresas de software já estabelecidas não poderão ficar inertes. Precisam analisar, desenhar uma estratégia e acelerar seus investimentos neste modelo, ampliando sua oferta de produtos e serviços. Uma possivel estratégia que será adotada por muitas, para acelerar seus processos de transição, será a aquisição de empresas menores, já criadas no modelo SaaS.

Também será grande a possibilidade desta transição provocar uma onda de consolidação entre os ISVs (Independent Software Vendors ou empresas produtoras de software), com os menores sendo adquiridos pelas empresas maiores. Provavelmente veremos um cenário de poucas, mas muito grandes empresas, dominando seus ecossistemas, com empresas menores gravitando em torno de suas plataformas e marketplaces.

A transição para o modelo SaaS não é simples. Os custos de vendas e marketing ainda são muito altos. Como o modelo ainda é novidade para muitos, a maioria dos clientes ainda está testando o serviço pela primeira vez e não existem garantias que ficarão muito tempo. No modelo tradicional a troca de um software é mais complexa e o aprisionamento do usuário é quase uma regra da indústria. Quantos usuários de ERP trocam de fornecedor? No SaaS a barreira de saída é muito mais baixa. Voce poderá trocar muito mais facilmente de fornecedor.

A consequência uma competição mais acirrada e preços menores. Resultado final: margens e lucratividades menores.

Analisando o cenário das empresas de software, podemos identificar alguns desafios importantes que a transição para o modelo SaaS vai acarretar. Aliás, esta transição vai afetar a empresa como um todo, em todos seus aspectos do desenvolvimento de produtos ao processo de comercialização. E, claro, no próprio modelo de negócios. Uma grande barreira para as empresas de menor porte é que durante algum tempo (e este tempo pode ser bem longo), deverá conviver com dois modelos de negocio. E fazer esta transição não é simples, pois cada modelo tem suas próprias peculiaridades e modelos de receita. É um período de investimentos e custos elevados, ao mesmo tempo que sai da obtenção de receitas por licenças (receitas em lote, originadas pelas assinaturas ds contratos de licenciamento), para um modelo de receitas por assinatura, dispersas no tempo.

A decisão de transformar o negócio em SaaS envolve diversas decisões de negócio. Por quanto tempo conviverão os dois modelos? O que vai acontecer com a versão tradicional? Ainda existirá receita no antigo modelo ou estes produtos serão congelados em uma determinada versão? Quem serão os novos parceiros? Como conseguir uma nova rede de parceiros de negócios, com skills em SaaS? Como conviverão os parceiros dos dois modelos? Além disso é importante explorar novas oportunidades de negócio, mas evitar a canibalização das receitas atuais.

A estratégia de migração é crítica. Se o cliente for obrigado a mudar, por que continuaria com seus produtos? São nestas ocasiões que a concorrência se acirra, com ofertas tentadoras. Migrar e ao mesmo tempo preservar a base de clientes é um desafio imenso, que muitas das empresas do modelo tradicional ainda não enfrentaram.

O modelo de negócios SaaS é diferente do modelo de licenças tradicional. No modelo tradicional a lucratividade vem das taxas anuais de manutenção e não necessariamente da venda de novas licenças. No modelo SaaS a receita vem da venda de assinaturas, que em alguns casos se assemelha a venda de contratos de manutenção. Mas, as diferenças começam na escolha dos métodos de cobrança. Por usuário? Por mês? Em alguns casos, pode acontecer também de se cobrar preços baixos pelos aplicativos para incentivar o uso dos marketplaces, que, por sua vez, podem vir ser a principal fonte de receita.

A lucratividade do negócio SaaS depende de três variáveis básicas, muito similares ao do setor de telefones celulares: quanto custa atrair um novo cliente (custo de aquisição), quanto estes clientes renderão com suas assinaturas (ou a receita média por usuário ou ARPU, que significa Average Revenue Per User), e com que frequência os assinantes vão embora e precisam ser substituídos (taxa de rotatividade ou churn rate). As operadoras de celular conhecem bem este jogo.

Nos próximos anos veremos refinamentos e ajustes nos atuais modelos de pagmento baseados em SaaS. Na prática não existe um único modelo, mas diversas alternativas, como cobrança por usuário que acesse o sistema ou com base no tamanho da empresa e no seu faturamento.
Outra alternativa é por produtos processados, onde uma empresa de transporte pagaria apenas pelo número de veiculos gerenciados por um sistema de gestão de frota. Mas, outras empresas, principalmente as que tem forte presença no modelo tradicional de venda de licenças, podem adotar modelos de cobrança hibridos: os usuários que adquirem sua licença no modelo tradicional, tem direito a adquirir componentes ou extensões como serviços, a preços subsidiados e mesmo, em algumas situações, gratuitamente.

Mudar o modelo de receita vai afetar em muito as empresas que estão fortemente entranhadas no modelo de vendas de licença, principalmente as que não obtem receitas de serviços. Elas estão sendo forçadas a imaginar novas formas de resolver suas vulnerabilidades frente a esta novo contexto do mercado. Em alguns casos tendem até a atuar como instituições financeiras e cobrar juros zero de seus clientes. Outras começam a vender seus softwares em componentes menores e preços mais acessiveis.

Além das questões econômicas e financeiras, existem outras variáveis, como a arquitetura tecnológica dos aplicativos. As tecnologias fundamentais para o modelo SaaS são SOA e multi-inquilinos. Relembrando, estas tecnologias permitem que o software tenha maiores facilidades para inserção de novas funcionalidades sem perturbar os demais componentes que já estejam operando sem problemas, permite também oferecer customizações e personalizações sem impactar outros clientes (sem a necessidade do provedor manter diversas versões do software) e facilita a integração com outros serviços, sejam estes legados (nos data centers da empresa) ou aplicativos SaaS residentes em outras nuvens.

Uma variável importante é a questão operacional. Para operar o aplicativo no modelo SaaS será construída uma nuvem própria, com seus altos investimentos, ou será usada a nuvem de algum provedor de infraestrutura ofertada como serviços? Um ISV que não possui experiencia em gerenciar uma nuvem computacional, mantendo um nivel de serviços adequados, corre sério risco de entar em um campo minado. Talvez a melhor alternativa para ele seja usar a nuvem de algum provedor mais experiente. Por outro lado, usar a nuvem de terceiros cria dependências externas, fora de seu controle.

A questão cultural não pode ser subestimada. Um ISV com longa experiência na venda de softwares por licença pode precisar de uma verdadeira transfusão de DNA, para atuar no modelo de software como serviço. Muitas atuam focadas no processo de vendas, deixando em segundo plano as atividades pós-vendas, como suporte e atendimento ao cliente, que chega em alguns casos a serem bem medíocres. O que importa é fechar o contrato da venda. Já o modelo SaaS exige uma permanente ação pró-ativa junto ao cliente e a qualidade dos serviço prestado é um fator de extrema importância, para garantir a receita mês a mês.

Finalmente, temos os aspectos organizacionais. Como os serviços serão oferecidos ao mercado? Uma sugestão é avaliar a possibilidade de criar um nova unidade de negócios, com métricas e estimativas de receitas diferentes dos produtos tradicionais. Esta nova unidade, provavelmente temporária, até que o modelo se consolide, pode ser vista como uma companhia dentro da companhia, mas contando com amplo suporte da alta gerencia. Conflitos devem ser minimizados e deve ser definida uma estratégia que evite a canibalização sem controle dos produtos atuais.

Uma mudança signficativa ocorrerá nos modelos atuais de rotas-ao-mercado, afetando a estrutura de relacionamento com os canais e parceiros. Como o modelo SaaS muda os mecanismos de receita, as fundações dos contratos entre as empresas de software e seus canais também devem mudar.

No modelo atual, o canal adquire o aplicativo e o hardware necessário para operá-lo, geralmente a preços menores, agrega valor por serviços prestados e adiciona sua margem, emitindo então a fatura ao cliente. Muitas vezes o canal fica responsável também pela instalação, manutenção e suporte do aplicativo, bem como pelas suas atualizações. O modelo SaaS muda este processo, pois não existe mais contrato de licenciamento de software, não existe mais hardware a ser adquirido e nem aplicativo a ser instalado. Os relacionamentos entre as empresas de software SaaS e seus canais devem, portanto, serem repensados. Os canais que não agregam valor provavelmnte não sobreviverão neste modelo. Os canais que agregam valor devem se concentrar nos serviços que gravitam em torno do aplicativo e não mais na receita obtida pela venda do software. Deverão se transformar em empresas de serviços.

Em resumo, o que os gestores dos ISVs devem fazer diante deste cenário? Bem, isto vai ficar para o próximo post…